Посао, плата и психологија: Зашто је свет препун неспособних, а добро плаћених људи

Jесте ли се некад запитали зашто је свет препун људи који су невероватно неспособни у ономе за шта су плаћени да раде? Ако јесте, „надрндани" просветар Лоренс Џ. Питер могао би да има одговор за вас.

Радећи као наставник у Канади четрдесетих, Питер је био збуњен неспособним понашањем колега и надређених.

Пријавио се за посао у новој школској области, на пример, а сви његови формулари и документи били су му враћени.

Није било ничег погрешног у вези са пријавом - Министарство просвете му је објаснило да нису могли да прихвате његов пакет пошто у Пошти није био регистрован за безбедан пријем, упркос чињеници да је, наравно, већ безбедно стигао на одредиште.

Како је неко ко је тако глуп да осмисли једно такво правило могао да заврши у Министарству просвете?

Питер је ускоро почео да примећује такво бесмислено понашање свуда око себе - у политици, у новинарству, у војсци и законодавству.

„Професионална неспособност је свуда", написао је касније у бестселеру на ову тему.

Та књига, објављена 1969. године, покушала је да објасни зашто је то тако. Према Питеровом мишљењу, већина људи добија унапређење на основу актуелног учинка, не узимајући у обзир њихов капацитет да преузму неку већу одговорност.

Резултат тога је тај да бисмо могли да будемо мање добри на нашем тренутном послу него на оном пре.

Рад од куће изазван пандемијом корона вируса донео је нове притиске и ограничења.

Многи људе се жале да од куће раде много више него што су радили раније и осећају синдром изгарања на послу.

Док се пењемо по једну, две или три степенице на лествама каријере, наша изведба могла би да буде толико лоша да више не заслужујемо даље унапређење.

У том тренутку смо већ достигли властите границе и не успевамо више да напредујемо, тако да на крају иритирамо колеге нашом неспособношћу да обављамо властити посао.

На крају, „сваки запослени има склоност да се издигне на свој ниво неспособности", написао је он - што је закон који је назвао „Питеров принцип".

Овај његов рад углавном је био сатиричан - покушај једног академског грађанина да га „ували Систему".

Тек су недавно организациони научници и психолози тестирали да ли је он заправо истина.

Висок ниво неспособности

Можда подстакнут финансијском кризом из 2008. године - и доношењем низа погрешних одлука које су до ње довеле - највећи део рада на Питеровом принципу обављен је током последње деценије.

Из ове шачице студија, најјачи докази за теорију потичу из једне скорашње студије спроведене над 131 компанијом (које раде у ИТ сектору, производњи и професионалним услугама) а које су све користиле исти софтвер за управљањем изведбама запослених.

То је омогућило истраживачима да обраде (анонимне) податке скоро 39.000 продаваца, од којих је 1.553 унапређено на руководствене положаје током шестогодишњег периода студије.

Као што можете да претпоставите, тим је открио да су унапређивани обично били најбољи продавци.

Да би проверили њихову способност за нови руководствени посао, истраживачи су потом проучили ефекат тог потеза на чланове њиховог тима.

„Менаџери су задужени за обуку, распоређивање и усмеравање запослених у продаји", каже Кели Шу из Јејлове школе за менаџмент.

„Дакле, да би се утврдило да ли је неко добар менаџер, практично смо гледали до које мере они напредују или мењају изведбу потчињених", додаје она.

Уколико су претходно учинковити кандидати заиста били добри у свом новом послу, понадали бисте се да је дошло до пораста просечне изведбе тима као целине.

Менаџери који су некада били продавци са одличним учинком нису успели значајно да подстакну колеге.

Нажалост, то није оно што је Шу затекла.

Менаџери који су некада били веома успешни продавци углавном нису доносили значајан подстрек колегама, док су мање учинковити радници често били много бољи у подизању просечне продаје у склопу њиховог тима.

Шу није до краја била изненађена резултатом.

„Проучили смо продају делом зато што, из личних искустава, знамо да постоји много притужби да је Питеров принцип проблем у том окружењу", каже она.

И заиста, једна инспирација била је америчка верзија серије Офис, у којој је протагониста Мајкл Скот - који је некада био сјајан продавац - постао апсолутно ужасан менаџер.

Постоји много потенцијалних разлога зашто се ово дешава, каже Шу.

Економски подаци о привреди Србије су у порасту, али то не значи да грађани боље живе. Зашто ваш џеп не осећа привредни успон?

Лични нагон - чак и агресија - потребни да се повећа ваша индивидуална продаја не преноси се нужно добро на вештине рада са људима неопходне да се мотивишу други, на пример.

„Могло би да буде да типови искустава или типови људи који су инспирисани да постигну веома високу продају и раде самостално нису ефикасни као менаџери", каже она.

У складу с тим, Шу је открила да су продавци који су већ имали историјат колективног рада обично били много бољи менаџери.

И иако још нема податке за то, Шу подозрева да су проблеми описани Питеровим принципом чести и у науци, технологији и инжењерству.

„Најбољи научници и инжењери - а ту се подразумевају и сви они који су оснивачи стартапова - можда нису најбоље особе да на крају воде организацију или предводе тим", каже она.

„Јасно видите разлику у способностима неопходним да се буде врхунски научник за разлику од врхунског менаџера научника."

Као што је Лоренс Џ. Питер првобитно приметио у својој књизи, успон неспособних менаџера исто тако је честа притужба у академским и образовним круговима.

„Најбољи истраживач или особа која је најбоља у предавању можда није најбоља да буде декан неке школе", каже Шу.

Ко је шеф?

Имајући у виду ове резултате, могли бисмо да закључимо да треба да занемаримо актуелни учинак људи и да их унапређујемо искључиво на основу ствари као што су њихова вештина рада са људима.

А опет и та стратегија може скупо да вас кошта.

Могућност унапређења позитивни је подстрек за многе људе, који унапређује њихов појединачни учинак.

Уклањање те мотивације може да доведе до смањене продуктивности међу свим радницима. Постоји и осећај разочарења који наступи кад неки колега незаслужено буде унапређен пре вас.

Шуина анализа података продајног тима показала је да су кандидати са високим учинком 23 одсто пута склонији да напусте фирму ако су занемарени у односу на мање способног колегу, на пример.

Реалност је да нас често лично умири кад нама управља неко ко се доказао као способан у свом послу, као што је недавно открила Аманда Гудол из Кас пословне школе у Лондону.

Гудол је открила да је само 13 одсто људи незадовољно тренутним надређеним

За разлику од Шу, Гудол није узимала у разматрање објективне мере изведбе, већ се бавила тиме шта запослени мисле о својим шефовима - да ли су незадовољни стварима као што су потешкоће у комуникацији, на пример.

Анализирајући податке из анкете спроведене у читавој Европи над 28.000 радника, она је открила да је само 13 одсто људи незадовољно својим актуелним надређеним (изненађујуће ниска бројка, имајући у виду колико медији истичу учесталост језивих шефова).

Кључно, Гудол је открила да је најчешћа притужба била да шефовима недостаје специјалистичка експертиза.

Корона вирус: Шта је прече - људи или економија?

Налаз се уклапао у њено претходно истраживање, које је показало да је техничка стручност шефа - практично, да ли би он сам могао да обавља посао уколико би се за тим јавила потреба - изразито предвиђала укупно задовољством запосленог њиме.

Уколико вама управља неко ко заправо не разуме системе које ћете користити или свакодневне задатке преко којих ћете обављати посао, он ће можда наметнути нове сувишне процедуре које само траће ваше време, каже она.

Или можда неће разумети како најбоље да вам помогну током посебно захтевног периода.

Који год конкретан разлог незадовољства био, истраживање Аманде Гудол доводи у питање вредност „универзалних" менаџера који се селе од компаније до компаније без основне експертизе на неком конкретном пољу.

„Влада веровање да ако завршите пословну школу или неки други облик обуке за менаџера, то значи да сте аутоматски добар менаџер, али сви наши докази указују на то да то апсолутно није тако", каже Гудол.

У здравству, на пример, „многи људи мисле да треба да препустимо лекарима да се баве медицином, а менаџерима да воде болнице, али истраживање показује да је то заправо погрешно.

Потребни су вам доктори да воде друге докторе, зато што они разумеју шта овима треба кад раде као запослени."

Дилема око упошљавања

Све ово поставља озбиљну дилему пред компаније које упошљавају да би попуниле упражњено место.

Ако се превише усредсреде на актуелни учинак на послу, ризикују да унапреде некога ко има проблема са менаџерском стратегијом; ако се усредсреде превише на друге квалитете, њихов недостатак техничке стручности може да демотивише и разочара остатак особља.

Очигледно је потребна савршена равнотежа између та два.

Једно решење могло би да буде промена хијерархије у компанији.

Шу, на пример, сугерише да компанија размисли о другачијој врсти унапређења, уместо типичне лествице каријере у којој се крећете од подређеног до надређеног.

У технолошким фирмама, на пример, „можете да постанете Истакнути инжењер или Виши инжењер и практично је ваше достигнуће препознато у вашој титули, без промене у улози самог посла."

Чак и ако се то не искаже у значајном повећању плате, вредновање искуства на овај начин могло би да спречи људе да побегну у другу фирму кад не добију менаџерску позицију.

Она каже да су неке компаније почеле и да нуде две облика оцене - преглед учинка и преглед менаџерског потенцијала, који се конкретније бави вештинама неопходним за лидерство.

„Предност је та да се признаје да су потенцијал за лидерство и изведба две потпуно различите димензије", каже она.

Гудол предлаже да је најбоље решење да се више уложи у обуку менаџера „скројену по мери експерата", истовремено се удаљивши од идеје да је лидерство универзална вештина која може да се примени на више различитих дисциплина.

У међувремену, познавање Питеровог принципа могло би да буде корисно за сваког од нас понаособ.

Уколико често затекнете себе да сте незадовољни властитим шефовима (и њиховим одбијањем да вас унапреде) или вашим подређеним (и њиховим неспособношћу да делају према вашим упутствима), вреди размислити о могућности да сте већ достигли властити „ниво неспособности", Питеровим речником, само да тога још нисте свесни.

Није то увек лако препознати - као што је то Питер дефинисао, „способност, као и истина, лепота и контактна сочива, налазе се у оку посматрача".

Међутим, скромна самосвест могла би да вас подстакне да исправите ваше грешке и усавршите вештине која вас тренутно уназађују, или да пронађете неки нови положај где би ваши јединствени таленти дошло до већег изражаја.

Дејвид Робсон је аутор књиге Замка интелигенције: Зашто паметни људи праве глупе грешке, која проучава најсавременија истраживања начина да унапредите властито доношење одлука и учење.

Он је @d_a_robson на Твитеру.

Пратите нас на Фејсбуку и Твитеру. Ако имате предлог теме за нас, јавите се на [email protected]